In meiner Zeit als Unternehmensberater durfte ich an vielen spannenden Projekten mitwirken und dabei wertvolle Einblicke in unterschiedlichste Unternehmen, Technologien und Methoden gewinnen. Jede Aufgabe bot mir die Gelegenheit, Neues zu lernen, sei es über Branchen wie Finanzprodukte oder die Energieversorgung, Rollen wie Business Analyst, Cloud-Architekt oder Projektleiter, oder technologische Entwicklungen von Monolithen bis hin zu Cloud-native Applikationen.
So spannend und lehrreich diese Jahre auch waren, spürte ich irgendwann den Wunsch nach einer neuen Herausforderung, die mich beruflich und persönlich weiterentwickeln würde. Zu Weihnachten 2020 habe ich daher entschieden, meine Karriere als Unternehmensberater (zumindest vorerst) zu beenden. Mit Techem fand ich ein Unternehmen, das mir genau die Möglichkeit bot, die ich suchte: Verantwortung zu übernehmen, Dinge ganzheitlich zu gestalten und Projekte von Anfang bis Ende zu begleiten.
Als Unternehmensberater habe ich in vielen Projekten Veränderungen angestoßen und Konzepte entwickelt, die spannende Innovationen ermöglicht haben. Doch ein entscheidender Aspekt fehlte mir: Projekte bis zum Abschluss begleiten und die Ergebnisse meiner Arbeit in der Praxis erleben. Diese Erfahrung wollte ich unbedingt wieder machen – eine Mission von der ersten Idee bis zum erfolgreichen Abschluss zu gestalten.
Zurück zur Führung eines eigenen Teams
Ein weiterer Aspekt, den ich vermisst habe, war die Arbeit mit einem eigenen Team. Als Unternehmensgründer und Geschäftsführer war ich einst für ein Team von 22 Mitarbeiter:innen verantwortlich. Ich habe Organisationen aufgebaut, Prozesse gestaltet und die Zusammenarbeit im Alltag gefördert.
Ich liebe es, mich mit den individuellen Perspektiven und Herausforderungen meines Teams auseinanderzusetzen. Dabei ist es mir wichtig, die persönliche Weiterentwicklung jedes Einzelnen zu unterstützen und ihre Ziele mit den übergeordneten Teamzielen in Einklang zu bringen. Fragen wie diese prägen meine Arbeit als Führungskraft:
- Wie kann ich meine Mitarbeiter:innen bei der Erreichung ihrer persönlichen Ziele unterstützen?
- Wie schaffen wir es, individuelle Interessen mit den Zielen des Teams und des Unternehmens zu verbinden?
Diese Art von Verantwortung und die langfristige Zusammenarbeit mit einem festen Team habe ich in meiner Rolle als Berater vermisst. Zwar habe ich oft fachliche Führungsaufgaben übernommen, doch die Möglichkeit, eine eigene Einheit aufzubauen und ihren Weg aktiv zu gestalten, fehlte mir.
Techem: Eine neue Perspektive
Mit Techem habe ich ein Umfeld gefunden, das mir erlaubt, meine Leidenschaft für Technologie, Strategie und Teamführung in einem Unternehmen zu verwirklichen, das genauso ambitioniert ist wie ich. Hier kann ich nicht nur Projekte von Anfang bis Ende gestalten, sondern auch gemeinsam mit meinem Team wachsen, lernen und nachhaltige Veränderungen umsetzen.
Der Wechsel zu einem neuen Unternehmen war für mich weit mehr als eine berufliche Veränderung – es war ein bedeutender Schritt in meiner persönlichen und professionellen Entwicklung. Mit großer Freude blicke ich auf diese Reise zurück und sehe mit Spannung den Herausforderungen und Chancen entgegen, die die Zukunft bereithält.
Nach kurzer Zeit hatte ich die Gelegenheit, mit verschiedenen spannenden Unternehmen ins Gespräch zu kommen. Die Optionen reichten von Führungsrollen in den Bereichen Cloud-Architektur und Business Intelligence bis hin zur Leitung eines Competence Centers bei einer großen IT-Beratung im Raum Frankfurt.
Schließlich fiel meine Wahl auf die Techem, ein Unternehmen, das mir die perfekte Kombination aus Verantwortung und Gestaltungsspielraum bot.
Ich übernahm eine Doppelrolle, die meine Interessen und Fähigkeiten ideal vereinte:
- Head of Software Architecture: Als Leiter der Softwarearchitektur bin ich verantwortlich für den Aufbau und die Weiterentwicklung dieses zentralen Bereichs innerhalb der IT von Techem. Im Rahmen der kürzlich eingeführten Spotify Engineering Culture übernahm ich außerdem die Führung des Chapters Software Architecture, um eine nachhaltige Grundlage für innovative und zukunftssichere Softwarelösungen zu schaffen.
- Squad Lead für das Kernprodukt „Abrechnung Online“: Zusätzlich trage ich die Verantwortung für das IT-Produkt, mit dem die Techem ihr Privatkundengeschäft betreibt – und damit rund ein Drittel ihres Konzernumsatzes generiert. In dieser Rolle bin ich nicht nur für die strategische Weiterentwicklung der Plattform verantwortlich, sondern leite auch das Entwicklungsteam, das diese zentrale Portalapplikation betreut.
Meine Entscheidung für die Techem basierte vor allem auf der dynamischen Entwicklung des Unternehmens. Inmitten eines umfassenden digitalen Wandels investiert die Techem gezielt in Innovationen, um diesen Weg erfolgreich zu gestalten. Diese ambitionierte Transformation aktiv mitzugestalten, war für mich ein entscheidender Anreiz.
Aufbau eines High Performance Teams
In den ersten Monaten meiner Tätigkeit bei der Techem widmete ich mich intensiv dem Aufbau eines schlagkräftigen Entwicklungsteams. Ziel war es, ein Team zu formen, das die volle Verantwortung für unser Kernprodukt, Abrechnung Online, übernehmen kann – von der Konzeption bis zur Umsetzung.
Bereits vor meinem Einstieg wurde die Initiative Abrechnung Direct ins Leben gerufen, mit einem klaren Ziel: Abrechnungen für Endkunden in Echtzeit anzubieten. Bis dahin war der Markt traditionell auf jährliche Abrechnungen ausgerichtet. Doch in einer Welt, die von „always on“ und Echtzeitverfügbarkeit geprägt ist, war klar: Das reicht nicht mehr aus.
Mit Abrechnung Direct haben wir ein System entwickelt, das unseren Kunden die Möglichkeit bietet, ihre Abrechnungen in Echtzeit einzusehen. Dieser Ansatz revolutioniert nicht nur den Abrechnungsmarkt, sondern hebt auch die Benutzererfahrung auf ein völlig neues Niveau.
Die technische Umsetzung war jedoch alles andere als trivial. Während früher Abrechnungen einmal jährlich als Batch-Prozesse asynchron angestoßen wurden, ermöglicht unser neues System, dass Kunden den Prozess direkt, synchron und vollständig integriert aus dem Kundenportal heraus starten können.
Meine Aufgabe bestand darin, ein High-Performance-Team zu schaffen, das die architektonischen und prozessualen Anpassungen für Abrechnung Online umsetzen konnte. Um schnell handlungsfähig zu sein, setzte ich zunächst auf externe Unterstützung: Ich stellte erfahrene Freelancer sowie Entwickler über Personalvermittler ein, die uns sofort in die Lage versetzten, am Produkt weiterzuarbeiten. Schließlich wartet das Business nicht, bis alle Positionen in Festanstellung besetzt sind.
Parallel dazu fokussierte ich mich auf die Entwicklung meines bestehenden Teams:
- Individuelle Entwicklungsperspektiven: Ich sprach mit jedem Teammitglied über ihre persönlichen Ziele und darüber, welche Rollen sie in einem agilen Softwareentwicklungsteam übernehmen möchten.
- Kompetenzaufbau: Gemeinsam planten wir den Aufbau von Skills und Expertise – etwa durch gezielte Weiterbildungen und Trainings.
- Teamintegration: Ich integrierte neue Kolleginnen und Kollegen, sowohl festangestellte als auch externe, nahtlos in das Kernteam. Zusammen formten wir eine leistungsstarke Einheit, die für die anspruchsvollen Herausforderungen gewappnet war.
Durch die Kombination aus externer Unterstützung und der gezielten Entwicklung der internen Mannschaft entstand ein Team, das nicht nur die Herausforderungen von Abrechnung Direct meisterte, sondern auch den Grundstein für zukünftige Innovationen legte.
Agiles Reguirements Engineering in der Techem
Zu meinen ersten Aufgaben bei der Techem gehörte der Aufbau eines strukturierten Anforderungsmanagements. Während die Abstimmung in einem kleinen Team von zwei Entwicklerinnen noch unkompliziert war, änderte sich dies mit dem Wachstum auf zehn Teammitglieder. Klare Prozesse für das Requirements Engineering wurden notwendig, vor allem, da immer mehr Stakeholder neue Anforderungen einbrachten. Ein zentralisiertes Management sorgte dafür, dass alle Beteiligten – einschließlich mir – den Überblick behielten und Prioritäten klar definiert wurden.
Ich führte ein agiles Arbeitsmodell nach Scrum ein und etablierte ein gemeinsames Produkt-Backlog. Dadurch schufen wir Transparenz für das Team, das Management und die Stakeholder und konnten effizient priorisieren. Zweiwöchige Sprints ermöglichten regelmäßige Produktinkremente und sichtbaren Fortschritt. Gleichzeitig gewährleisteten wir Flexibilität, um den Anforderungen des Marktes und der neuen VUCA-Welt gerecht zu werden.
Diese Kombination aus strukturiertem Anforderungsmanagement und agilen Methoden legte die Basis für eine dynamische und erfolgreiche Produktentwicklung.
Ein cross-funktionales Team
Neben der internen Organisation war die enge Vernetzung mit dem Fachbereich entscheidend. Bei der Techem waren die Fachabteilungen und die IT traditionell voneinander getrennt. Mein Ziel war es, die beiden Teams so zusammenzuführen, dass wir als cross-funktionales Team agieren konnten. Mit Hilfe von Scrum führten wir regelmäßige Refinements und Groomings ein, um gemeinsam Anforderungen zu besprechen und ein gemeinsames Verständnis für die Lösung zu entwickeln. Nur so konnten wir sicherstellen, dass die technische Umsetzung den Erwartungen des Product Owners und der Stakeholder entspricht.
Die Einführung agiler Aufwandsschätzungen stellte eine größere Herausforderung dar. Als Unternehmen mit langer Tradition plante die Techem Projekte früher im Detail, einschließlich konkreter Fertigstellungstermine und Entwicklerzuordnungen. Doch wir als agiles Team übernahmen die Ownership für das Produkt und schätzten die Komplexität von Aufgaben gemeinsam im Team für unsere Sprintplanung. Diese Veränderung erforderte eine Umstellung in der gesamten Organisation, da wir nicht mehr im Voraus genaue Zeitpläne festlegten, sondern die Aufgaben innerhalb des Sprints dynamisch bearbeiteten.
Softwareentwicklung von Scratch
Mit der wachsenden Teamgröße kamen neue Herausforderungen, insbesondere bei der Zusammenarbeit und der Codeverwaltung. Was für zwei Entwickler noch einfach war, wurde bei sieben Entwicklern komplexer. Daher führten wir das bekannte Gitflow-Modell ein, das sich nach einiger Anpassung an das Release-Management der Techem gut etablierte.
Als größeres Team war es wichtig, ein einheitliches Verständnis für Codequalität zu entwickeln. Wir legten Coding Conventions fest, die sich an den allgemeinen Compliance-Richtlinien der IT orientierten. Dazu gehörten unter anderem Namenskonventionen, unterstützte Browser und Auflösungen sowie Akzeptanzkriterien für SonarQube.
Im Scrum-Prozess setzten wir uns intensiv mit der Frage auseinander, wann eine Anforderung bereit für die Umsetzung ist (Definition of Done) und wann die Arbeit als fertig gilt (Definition of Ready). Es ging nicht nur um die fachliche Abnahme oder das Bestehen von Tests, sondern auch um die technische Dokumentation, Code Reviews und Sicherheitsaspekte, die wir nicht vernachlässigten.
Techems Abrechnungen aus der Azure Cloud
Für unser Entwicklungsteam wurde schnell klar, dass die bestehenden Auslieferungs- und Installationsprozesse der größte Pain Point für unser Produkt waren. Aufgrund der Trennung zwischen Betrieb und Entwicklung in der Techem waren die Übergabeprozesse wenig automatisiert und von viel Papierkram sowie zeitaufwändigen Abstimmungen geprägt. Dies führte dazu, dass jedes Mal, wenn eine neue Produktversion ausgeliefert wurde, das Team einen ganzen Tag mit administrativen Aufgaben verbrachte – ohne Mehrwert für die Wertschöpfung. Diese langen Prozesse standen der Agilität und der schnellen Bereitstellung von Updates und Inkrementen im Weg.
Mein Ziel war es daher, die Deployment-Prozesse auf ein modernes Level zu heben. Glücklicherweise konnte ich mich auf die Cloud-Strategie der Techem stützen, die bereits den Umzug in die Azure Cloud vorantreibt. Die Cloud bietet durch ihre Elastizität und Skalierbarkeit große Vorteile im Vergleich zu selbst entwickelten Lösungen on-premise, insbesondere angesichts der immer größer werdenden Datenmengen in der Wohnwirtschaft und der zunehmenden Bedeutung KI-basierter Datenauswertungen.
Vollautomatisierte Deployments in die Cloud
Gemeinsam mit dem Team konzipierte ich für unser monolithisches Produkt einen „Lift und Shift„–Ansatz für die Cloud-Migration. Obwohl das Produkt nicht cloud-native entwickelt wurde, ermöglichten uns vollautomatisierte Deployment-Prozesse signifikante Verbesserungen. Die Nutzung von Kubernetes als Betriebsplattform brachte uns zusätzliches Loadbalancing und erhöhte Ausfallsicherheit.
Um dies zu realisieren, testeten wir die Containerisierung des Produkts und die Anbindung an Drittsysteme aus der Cloud (dank ExpressRoute). Da viele Teammitglieder noch keine Erfahrung mit Azure Cloud oder Kubernetes hatten, bauten wir hier initial viel Wissen auf. Wir entwickelten eine CI/CD-Pipeline in GitLab CI, die das Produkt automatisch kompiliert, testet und in den Kubernetes-Cluster ausliefert. Zudem integrierten wir SonarQube für die Codeanalyse und einen automatisierten CVE-Scan.
Nach zwei bis drei Monaten intensiver Arbeit war unsere neue Pipeline einsatzbereit. Was früher einen ganzen Entwicklertag in Anspruch nahm, war nun in etwa zehn Minuten vollautomatisiert.
Das Chapter Softwarearchitektur
Neben meiner Rolle als Squad Lead hatte ich ebenfalls die Aufgabe bekommen, das Chapter Softwarearchitektur aufzubauen. Durch die erst kürzlich erfolgte Neuorganisation in der IT in eine Matrixstruktur gab es nun nicht nur Tribes und Squads in der vertikalen Organisation. Es fehlte noch die horizontalen Querschnittsfunktionen als Bindeglied: die Chapter. Die Techem hat die Chapters und Gilden nicht 1:1 adaptiert, sondern die eigentlichen Gilden schlicht Chapters genannt. Ich übernahm das Chapter Softwarearchitektur, welches sich im Themenschwerpunkt um den Softwareentwicklungsprozess mit einem Fokus auf Architektur widmet.
Im Gegensatz zu meinem Squad gab es das Chapter vorher in der Organisation noch nicht. Ich startete also komplett auf der grünen Wiese (was ich durchaus sehr mag) und stellte mir die Sinnfrage: was soll das Chapter eigentlich konkret machen? Ich begab mich also initial auf die Suche nach meinen Stakeholdern und befragte sie nach ihren Vorstellungen, Wünschen und Anforderungen. Mit den daraus gewonnenen Erkenntnissen hatte ich schon einmal ein konkretes Zielbild vor Augen. Es kristallisierte sich heraus, dass der Schwerpunkt unserer Arbeit auf der Vernetzung und der Kollaboration der unterschiedlichen Unternehmensbereiche liegen wird. Es gab weniger Forderungen der Architekten und der Entwicklungsteam nach Knowhow und architektureller Expertise. Vielmehr wurde der Wunsch nach einem Squad- und Tribe-übergreifendem Austausch sowie einer Synchronisation Einstimmung geäußert. Es fand bis dato zu wenig Abstimmung zwischen den Teams statt und die gegenseitigen Erfahrungen wurden nicht miteinander geteilt.
Kommunikation als Schlüssel zum Erfolg
Neben meiner Rolle als Squad Lead übernahm ich die Verantwortung für den Aufbau des Chapter Softwarearchitektur. Nach der kürzlichen Umstrukturierung der Techem IT in eine Matrixorganisation wurden neben Tribes und Squads auch die Chapters als Querschnittsfunktionen eingeführt. Anders als in anderen Organisationen, wo diese als Gilden bezeichnet werden, nennt Techem sie Chapters. Mein Fokus lag auf der Vernetzung und Kollaboration zwischen den Bereichen, insbesondere im Hinblick auf den Softwareentwicklungsprozess und Architektur.
Da das Chapter neu war, startete ich bei null und suchte den Dialog mit meinen Stakeholdern, um ihre Anforderungen zu verstehen. Es zeigte sich schnell, dass der Bedarf nicht in zusätzlichem architektonischen Know-how, sondern vor allem in einem besseren Squad- und Tribe-übergreifenden Austausch lag. Die Abstimmung zwischen den Teams war bisher zu gering, und wertvolle Erfahrungen wurden nicht geteilt. Diesen Punkt wollte ich gezielt angehen.
Viele Wege führen die Techem nach Rom
All die Veränderungen und Anstrengungen haben sich ausgezahlt: Innerhalb eines Jahres wurden wir vom aktiven Vorstand der Techem zum erfolgreichsten Produktteam. Diese Auszeichnung freut mich sehr, und es bestätigt, dass unser Fokus auf klar strukturierten, bewährten Softwareentwicklungsprozessen der Schlüssel zum Erfolg war.
Ebenso entscheidend war jedoch die Teamkultur. Peter Druckers berühmtes Zitat „Culture eats strategy for breakfast“ trifft es genau: Ohne die Unterstützung der Menschen und einer offenen Fehlerkultur helfen die besten Pläne nichts. Als Team haben wir auf Augenhöhe zusammengearbeitet und Servant Leadership gelebt, was uns zu einem High Performance Team gemacht hat – auch wenn wir noch viel Potenzial gesehen haben.
Gleichzeitig ist es wichtig, dass unsere Teamkultur mit der Unternehmenskultur harmoniert. Da ich meine Ziele bei der Techem erreicht habe, sehe ich mich nun nach einer neuen Herausforderung um. Ich habe wertvolle Erfahrungen aus der agilen Transformation eines Teams in einer großen Organisation gewonnen und bin überzeugt, dass Agilität, Scrum, Servant Leadership und DevOps auch in traditionellen Unternehmen erfolgreich umgesetzt werden können, wenn man es will. Diesen Weg möchte ich weitergehen.